2018 / 12 / 17
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〔活動筆記〕HPX Talk 41:如果重新做產品,我想先知道的事?

本文是 Eisen 參與 「HPX Talk 41:如果重新做產品,我想先知道的事?」,於會後整理當日 謝守澤 分享內容的筆記。

這次筆記的紀錄方式與前幾場有些不同,整場筆記的內容分成 3 個部份:總結、產品方向、產品路徑。

「講者對題目的回覆」我放在最前面,讓急著想知道的人,先獲得想要得的內容,如果有興趣在繼續往下閱讀。

這次的筆記內容還有許多精彩的部份沒有放入,如講者的彩蛋問題就沒有放入。每場 Talk 都有精彩的地方,如果看過筆記之後,想要了解更多,除了想辦法與講者聯繫之外,參加 HPX Talk 的活動也是一個路徑、選擇,期待在 HPX Talk 講座上有你一起互相學習的蹤跡。

總結:

一、如果我回到做產品的第一天,我會有意識訓練 Problem space 解決什麼問題的能力

  1. 怎麼選擇一個好的產品方向?
  2. 選擇一個好的產品方向之後,怎麼找到一個好的產品路徑讓目標達成?
  3. 在每次怎麼把每個產品好好的開發出來?

二、 如果我是一位產品經理,我最注重的技能是什麼?

如何去找一個產品的方向!
這是我從去年開始刻意練習的東西,這個技能它需要一點時間培養,它不會在你過往工作經歷中獲得,有些技能是隨著我工作越久,它自然而然就會成長,可是這個技能是需要刻意練習。

三、 做產品的人

  1. 就是帶的事情往目標推進
  2. 產品的道理大家都懂,重點在實踐的深度
    人生的道理大家都懂,重點在實踐的深度
  3. 當離開公司之後,我可以帶走的東西:對人性、對用戶的知識

產品方向:

有本書提到一位 PM 會處理 2 個 space,Problem space 與 Solution space,

如果我重新做 PM,我會先去理解 Problem space;Problem space 與 Solution space 兩者同樣重要。

Problem space 定義「解決什麼問題?」

Solution space 定義「怎麼解決問題?」

 

在得到 App 上有個故事:

在 2010 年有兩個雙胞胎,1 個去騰訊、1 個去報社,7 年過後,騰訊身價百萬人人要他,做報社那個快撐不下去,這兩個人的差距是什麼?

他們兩人搭載的趨勢是不一樣,上了騰訊就是一個超快的趨勢,進了報社就一路下滑的趨勢,因為他們搭載的趨勢不同,所以結果不同,你把人換成產品,這就是產品的方向。

什麼叫做產品方向?

一個產品附著在一個或多個生態系統裡面,這個體系存在著不同的產品空間,追逐不同的目標,在這個體系中,大家會彼此競爭與共生。產品方向是你麼挑選產品,或著你想解決這個需求,它是存在哪個適合的體系?你在這個體系中的位置是什麼?

 

以 whoscall 為例,它在哪些生態系統上?

1.附著 mobile App 生態系統

2.附著在數位廣告生態系統:辨識電話來電,然後看到廣告

3.附著在資料生態系統:蒐集許多相關資料,如店家、人的相關行為資料,可能是銀行需要

 

為什麼要理解產品方向?

1.掌握紅利期與用戶新鮮感

2.不能順風而上,至少不要逆風而行

3.不想被淘汰

從哪些方面可以找到方向?

商業:座落的生態系是什麼?有什麼角色?與有哪些商業機會?重要的是後2者

趨勢:產業、地域/市場、技能/技術/平台/渠道等,有沒有變化?有什麼樣的變化?

用戶:理解自己產品的優勢,對用戶需求的理解

如何將上述的內容連貫在一起?

這要去理解趨勢的變動,在這些變動當中,要思考這些變動對需求、產品的影響是什麼?看看是否有更好的方法解決產品的需求,有無新的可能,之後,在想像這之中是否有蘊含的商業機會,如果有帶來新的可能,就會有新的商業機會。

創意與設計

我認識的一位前輩,有一天他在 FB 的 PO 出一段話

創意就是生命中所有感受與觀察的累積,做創意的人必須有目的及計畫性地去養成強烈感知的敏感體質,適度的神經質、顧影自憐以及強大的自戀能力,養成習慣建立能力以後,再運用有系統的方式建構計劃、執行創意、解決問題

創意由兩個東西組成

1.結構性的方法:一定有些創新的方法、蒐集資料的方式可以幫助你

2.個人的視野與直覺:你平常生活中經過各種事件、路徑所獲得的經驗,每次經歷過都會增強你個人的視野與直覺

我在做了許多事情之後,我發現我可能缺少一小部份,可能說是產品的直覺,或者是說產品對商業的敏銳度

設計可以複製嗎?

設計不一定可以複製,但是人性可以

你知道數據之後,你只能知道這個東西成不成功,但是,它背後成功的原因是什麼?那個人性往往是重要的東西

當你的東西成功或失敗時,你可以嘗試的去找它背後的原因,最後你會找到它背後真正的原因。

 

產品路徑:

做什麼事情之前,我們一開始要達成的目標是什麼?當我老闆同意、我同意、我的團隊同意,我們大家都同意,我們再繼續做下去。

 

1.怎麼分析問題?

2.探索假設?

3.如何評估優先順序?

4.設計指標

 

每次上線、發佈都是一種學習,透過每次上線學習,如果成功,那是為什麼成功?如果失敗,那是為什麼失敗?

量化與質化都是工具,在過程中遇到的問題,這些東西都能幫助你解決問題。

 

學習的架構

直覺的作法:

我有個 UI 改動,可能改個按鈕、可能改個頁面樣式,我會看它對我的目標,所造成的影響。這是比較粗淺的作法,而且經驗難以複製。

我把網站按鈕改大、改成紅色有用,可是,把這個作法,同樣的東西換到另外一個網站,會有用嗎?這不一定

 

怎麼更有效的方式學習?

在中間過程,設立問題、提出假設、進行驗證

 

舉例:

當一間咖啡廳的業績不好,如果直接找解法,可能是請人發傳單、投放數位廣告或研發新的菜色等

請人來發傳單對目標有什麼影響?你就只知道這件事情,學習到的東西也很淺

 

怎麼樣的方式會比較好

1.分解問題

咖啡店的業績起不來

Q1:是來店的人太少?

Q2:還是來店的人足夠,可是客單價太低?

 

2.用假設去猜測問題的原因是什麼?

Q3:知道這家店的人太少了,我只要增加店外走過來的人流、人數增加,來店的人就會增加

Q4:店面不太吸引人,經過的人可能是夠的,但是走進來的人是不夠的,我只要改善店面的外觀,進來的人數就會增加

Q5:對上述2個假設,設計測試

我只要增加店外走過來的人流、人數增加,來店的人就會增加,業績就會增加,我該如何增加店外的人流?

可能去FB投放廣告,對周遭的人投放,或是請個工讀生在外面發傳單,開始進行實驗;進行實驗之後就會有成功與失敗,可是你得到的訊息量就會多很多,你不會只是得到從FB廣告這個部份,而是投FB廣告增加店外的人流

 

3.如何評估優先順序?

量化:判斷它能夠影響的範圍有多大

質化:評估它有沒有痛點,如質化訪談、客服的聲音

開發資源:手上擁有多少可以運用的資源

做研究可以,但是別走火入魔,要看自己手上的資源、這個東西重不重要,再做決定

 

4.設計指標

績效評估:你要達成什麼樣的商業目標?增加營收、增加留存率,你要達成這個商業目標,你是想要驅動什麼樣的使用者體驗

問題評估:評估既有的設計有沒有問題,這個概念就是去追蹤那條最重要的設計/流程/功能,例如購物車的轉換率

 

學習:

1.理解問題哪裡最需要改善

2.透過假設理解問題原因

3.累積對問題的了解

 

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