2018 / 11 / 14
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〔活動筆記〕用途理論於職場的實踐分享—Pinkoi PM Jason HOU 在職場合作中應用「用途理論」

本文是 James 參與 「HPX Talk 36:誰是我的用戶?」,於會後整理當日 Jason 分享內容的筆記。

筆記手:李俊辰 James Lee

為了不讓自己在放假的過程的耍廢指數太高,最近長期在 HPX Talk 的活動當志工,只要是自己有興趣或需要支援的活動都先問再說,顯然 HPX Talk 的用途是幫助我得到學習的方向、經驗的交流與驗證,更重要的是讓我在這陣子耍廢的生活還是有在努力向上的概念。
BP 啟點策略工作室的用途理論實踐分享

HPX Talk 36 的用途

這次在 HPX Talk 因為看到了兩個關鍵字─「用途理論」和「用戶」─我就非常想聽,大概就是一個看到用途理論就高潮的概念,很想聽聽別人到底從中間讀到什麼?

另一方面,由於 BP 啟點策略工作室的工作是商業計畫規劃,主要工作是要彙整大量的資訊,透過訪談瞭解客戶的概念與方向,很難參與到實際的執行面,所以特別想瞭解到底 Jason 如何應用在 Pinkoi 的產品開發,或是其他面向的應用。

我自己的用途理論實踐與經驗

近年花很多時間在摸索一些被驗證過的創新創業方法論,包括精實創業(Lean Startup)商業模式畫布(Business Model Canvas)、價值主張地圖(Value Proposition Canvas)、精實畫布(Lean Canvas)…等;在服務設計或使用者經驗 UX 方面,大多的學習和資訊來源可能都來自於 HPX 社群,特別是 Nor 哥的無私貢獻真的獲益良多。

在我參與的體驗經濟與商業策略讀書會中,今(2018)年也終於趕上了用途理論的浪潮,在這之前也在另一組用途理論的讀書會參與一些相關新聞的討論,包括全家新零售布局的科技概念店、Gogoro 和兩陽(三陽&光陽)的電動二輪競賽,恰好和自己在協助規劃的提案以及過去參與過的創業競賽題目是有不小的相關性,討論起來特別有意思,在讀書會討論的過程中才驚覺原來用途理論的一部分已經跟了我好多年了。

從去(2017)年下半年《創新的用途理論》出版後,在各大社群網站看了許多相關的文章或分享,當時一直忙於工作,直到今(2018)年初剛好協助一間中大型停車場經營的龍頭企業提案,從市場和產品分析開始切入,過程中將用途理論的概念應用在情境規劃(Scenario Planning),透過客戶旅程地圖(Customer Journey Map),並結合生態系(Ecosystom)觀點把整個藍圖規劃出來,整體的規劃對自己也算是一個新的嘗試,在沒有太多限制的討論中,一切以需求導向出發,試圖跳脫既有的產品框架,期望能夠產出一個除了符合企業核心能力外,尋求一個有實際「用途」的產品策略,雖然過程歷經波折,但個人覺得在商業策略應用面的效果相當不錯。

HPX Talk 36 誰是我的用戶

Jason 很用心的整理很多人的提問,這些提問跟我讀完書的想像其實落差的蠻大的,因為其實在《創新的用途理論》並沒有提到太多的方法,比較多的其實是在透過一些案例和過去的研究,讓用途理論的定義能夠更清晰,對我來說用途理論更像是一種不同以往的思維模式,但我們的確需要用一些質化的方式去挖掘出直指核心的用途。

台下夥伴認知的用途理論

Solider:「在讀書會中瞭解,似乎和質化方法有相關,有人與人物誌(Persona)做比較。」
Wendy:「從財報狗一篇文章瞭解,但不知道怎麼用質化和量化的方法。」

我認知的用途理論

探索某一種人,在某種事的驅動下,想要透過顧用某種物,滿足他的需求。
透過探索「用途」,洞察出需求背後的核心問題,進而去思考能用怎麼樣的方式來獲得更好的解決方案,即「JTBD」(Job to Be Done)。

用途理論的由來

用途理論的產生其實來自於破壞式創新無法解釋的部分,像是為什麼有些企業一夕之間就被破壞,去哪裡找成長機會,如何建立產品的成長,為什麼創新的成功率這麼低,這一切只能被歸咎於「運氣」嗎?

用途理論的概念

Jason 舉了一個耳熟能詳的例子─客戶要的不是電鑽,而是牆上那個洞─我們必須將注意力從產品思維轉移,探討為什麼客戶要買這個產品,客戶要顧用這個產品解決什麼樣的問題。

「顧客不是購買產品或服務,是為了完成任務(Job)而雇用(Hire)產品或服務」

「用途使得顧客在特定『情境』中,能獲得『進展』。」

「用途有三種─功能面(Functional)、情感面(Emotional)、社會面(Social)」

用途理論的威力

★用途理論創造了一個自己的框架,在這個框架內一切都說得通,可以自圓其說。

★這個理論套用在過往的一些案例,他可以提出一些為什麼的解釋。

★把用途理論套用在各種不同的經驗中,都可以給你一個合理的解釋。

★以「需求導向」為核心,串起組織各角色各層面

★引導我們邁向「完全對齊」(Total Alignment),減少內部耗損,增加成功機會

Jason 實踐的用途理論

1. 應用發覺顧客需求

Jason 在這部分分享透過 Switch interviews 的方法來建構用戶的質化訪談,再利用 Job Story 和 ODI 流程的方法,利用語言框架的力量來濃縮蒐集到的用戶訪談結果,才能把用途理論的結果讓其他協作夥伴更容易瞭解。

Switch interviews

這是一個由 JTBD 訪談方法(the JTBD interviews method)為框架的質化訪談流程,例用類似顧客旅程地圖的方式來建構 JTBD 時間軸(JTBD Timeline),利用敘事框架來探索出真正的用途。

▲ JTBD時間軸(圖片來源:Jobs-to-Be-Done in Your UX Toolbox

之後利用力量圖(Forces Diagram)為訪談後的分析工具,透過四種力量─現狀的推力、新解決方案的吸力、當下的習慣、新解決方案的焦慮,可以在其中找出導致客戶切換到新解決方案,以及讓他們回到現況的原因。

▲ 力量圖(圖片來源:Jobs-to-Be-Done in Your UX Toolbox

Job Story / Job Spec 用途規格

有別於比較常聽到的用戶故事(User Story),用途故事(Job Story)根據情況和情境脈絡(context)建構用戶需求。

Jason 分享可以用以下的用途故事格式彙整用戶研究中的訪談結果。

▲ 用途故事格式(圖片來源:Jobs-to-Be-Done in Your UX Toolbox

ODI 流程(Outcome-Driven Innovation)

這是Strategyn利用用途理論開發和實踐的專有方法,整體的方法包含定性和定量的研究方法。

和上述的用途故事格式類似,也可利用以下兩種不同的格式的陳述,彙整用戶研究中的訪談結果。

▲ 8 Things To Use in “Jobs-To-Be-Done” Framework For Product Development

2. 開發產品與服務

產品開發的過程,產品團隊會有來自四面八方的需求產生,之後會透過很多不同的協作方式來彙整所有人的需求,勢必會產生龐大的代辦清單,但在資源有限的狀況下,就必須先經過一些條件的篩選,像是公司年度目標、資源條件、核心競爭力、財務目標…等,才有辦法能夠初步排定產品開發的先後順序。

在篩選各部門需求的過程,其實帶給產品團隊非常大的困擾,因為現況很難針對各部門提出的需求給予好的回應,告訴它們為什麼選擇做這個產品,或是不做那個產品的原因是什麼?這些為什麼其實反而是大家在意的,而以公司內部的目標與資源條件來解釋,其實大家都懂,但顧客需求在哪?我們有沒有辦法能夠告訴大家,實際的顧客需求是什麼樣子的?在決定開發產品順序的決策,同時考量公司和市場客戶。

我們真的瞭解顧客需求嗎?

我們去溝通為什麼,其實在產品開發是非常關鍵的,再者,我們的為什麼有多少面向是跟顧客需求對齊的?而不是這個需求永遠都是公司的需求、某個人的需求、投資人的需求、年度計畫需求。

應用用途理論瞭解客戶需求的好處

為什麼要溝通為什麼?因為很多代辦清單,我跟大家溝通為什麼的時候,我期待盡可能整個團隊在這溝通過程中,都會知道顧客需求是什麼:

★增加整個團隊在顧客需求的理解程度

★減少解釋和爭論顧客需求的時間

★減少團隊被現有方案侷限的可能性

★減少成員轉職過程對顧客需求的瞭解程度的可能性

假設─驗證的簡單流程

在上一段的「應用發覺顧客需求」中有許多方法論,但我們可能沒有這麼多時間,無法花3-6個月完成整套的 JTBD 研究,Jason 分享如何跨出第一步來應用「用途理論」:

立假設→排優先順序→採取行動→驗證成效

目前的做法是:做一個產品成功的標準是非常重要的,今天有一個觀察後發現,可能是做產品、研究用戶或看數據的發現,比較快的做法會是先立假設,大概排一個優先順序,然後採取行動來驗證成效,在這個循環中摸索出那些方式可能成效比較好。

以做驗證中經典的 A/B testing 來做說明,雖然 A/B testing 被認為是比較嚴謹和科學的方法,Jason 分享在越大的公司可能真的顯著有效的比例很低,通常都不到三成,甚至可能連一成都不到,不顯著的比例非常高,然而顯著的很可能只是顯著的變糟,其中的原因便是─假設的品質

怎麼立假設本身就是一件很關鍵的事情,如果這個假設本身是基於用戶的需求產生,在驗證的過程中,另一個很關鍵的事情就是─選擇對的指標,最後在驗證有效性的時候,才會比較合理。

這流程當中,有兩個必備的元素:

★基於用途、需求而生的假設

★基於顧客成功&商業成功而定的指標

為什麼 A/B testing 成功率這麼低─假設的品質和選擇對的指標進行驗證才是其中的關鍵。

產品假設(Product Hypo)的作法

Jason 分享了一個立產品假設的句型,句型與解釋大概如下:

★For 針對某用途情境的用戶
★If we 我們提供了某項產品/服務
★Then 用戶應該會得到某一種他想要得到的結果
★Success validated If we 我們用某一個指標來衡量成效

驗證產品成功的指標

Jason 分享在讀完《創新的用途理論》後發現,可以將指標分為兩大類:

★商業成功指標:公司的財務指標、生產效率指標(良率/庫存時間…)、服務流程(漏斗轉換率)…等等。

★顧客成功指標:以「顧客為主角」的衡量指標,顧客通常在心裡知道自己衡量的方式,可以用不同的語言表達每個流程的結果以及為什麼。我們可以運用上一段的「應用發覺顧客需求」提到的方法。

3. 建立高效團隊

對齊的向量和才能創造最大效益

Jason 把團隊的每個人比喻成向量(Vector),如果團隊的進展是從 A 走到 B,向量 AB 則是所有向量的累加,但每個向量都有其不同的力道和方向,舉例來說:若團隊有兩股相同的力量分別往東和西的方向,則團隊只會停留在原點而不會有進展。因此,團隊的影響力要達成建立高效團隊,需要對齊每個向量─即每個人的目標,才能達到最大的影響力。

對齊團隊目標的作法

★ 顧客需求→公司目標:定義KPI時要對齊「顧客」和「商業」成功指標。

舉例:「用戶研究員+設計師+PM+資料分析師」可一起完成

★公司目標→團隊目標&工作:落實顧客和商業成功到個別團隊的Objective & Key Results

舉例:顧客成功是Objective,商業成功指標是Key Results,以「達成顧客用途&商業成功」引導團隊間協作

★團隊目標&工作→團隊成員需求:找到需求和團隊任務匹配的成員,團隊任務、分工要能滿足成員的發展需求,因此留住人才。

舉例:透過用途訪談、轉換訪談瞭解夥伴的「情境─動機─期待」

4. 促進溝通協作

用途理論與慣養成理論的關聯

Jason發現用途理論放在《The Power of Habit》和《Hooked》這兩本書的習慣養成的模型理論也能說得通,透過”猴子─響鈴─水果”的案例來引言,說明猴子受到一個Cue─情境─的影響,就會想做一件事─吃水果,便會獲得飽足感,等到這個習慣強化之後,猴子聽到響鈴就流口水了。

用途理論像是一個情境,決定做什麼,要往哪個方向去做,做完後會獲得什麼期待,這樣的過程與習慣養成的框架。

設計產品的時候會什麼要切不同的用戶情境下去做設計,就是希望我們在不同的情境下都能滿足不同的客戶需求,讓他就會一直想到這個產品,所以習慣就被養成了。

利用習慣養成循環推動改變

人是習慣的動物,我們不太可能完全殺死一個習慣,只能取代一個習慣。所謂取代一個習慣,意思是相同的Cue點、相同的滿足,只是做的事情不一樣。

以喝酒為例,為什麼有人習慣性的酗酒,有一種習慣性的酗酒是壓力大,所以想喝酒,進而獲得麻痺和放鬆的感覺,所以好像有紓解壓力的感覺。

戒酒互助會運作改變酗酒習慣的方法,如同我們常在電影中看到的一樣,一群人坐一圈分享自己的經驗,以社交的方式來抒發原本存在的壓力,讓戒酒互助會的用途就是填滿壓力大的時間、轉移注意力,進而達成戒酒的目的。

但有些人喝酒不是因為壓力大,所以酒的用途不是為了紓解壓力,可能是想認識朋友,或是透過酒的專業來凸顯自己的特色,便會有不同的習慣養成路徑。

我們如果應用在團隊溝通上,Jason分享了他實踐的一些經驗:「在跟團隊裡面的人溝通協作的時候,在對話如果能夠萃取出他的用途是什麼,其實比較有機會找到和他合作的契機,其實每一段對話都很重要,如果今天萃取這個用途,我不一定立刻可以和他改變合作的關係,可是如果我這樣做,我每次都有機會。」

因此,要推動一個新的事情,基本上是一次一次對話慢慢疊加起來的,不太可能一次就做完,每一次對話都要知道對方今天在這邊工作的用途是什麼,我有沒有辦法跟他合作,這是很重要的一件事。

「任何一次對話,都不能保證徹底扭轉現況但每一次對話,都有這個可能。」— Jason HOU分享

用途理論在溝通上的思考應用

Jason在這部分分享幾個不同在溝通上的應用,像是要找新工作、面試新人、工作夥伴的協作,以及一個特別有意思的應用─有內涵的道歉。

舉個例子,如果我今天是要面試,面試最後都有一個時間問說你有沒有什麼問題,我怎麼知道這間公司顧用(hire)人到這個職缺的用途是什麼?有一些問法,例如說:我想要知道他為什麼產生這個職缺?為什麼要顧用(hire)這個人?他是要解決什麼用途?

問他是第一次開出這個職缺嗎?

如果是,那為什麼會開出這個新的職缺?團隊開始遇到什麼新的挑戰嗎?

如果是,可是團隊好像也沒有什麼瓶頸,是不是團隊有什麼新的目標要達成?

如果是?本來沒有這個人的時候是怎麼完成上面的任務?有了這個人,期待這個人可以如何不一樣?

如果不是,可以敘述一下,先前這個職缺的人,有什麼特質?他帶來什麼樣的貢獻?或困擾?那個人現在在哪裡?(為什麼離開/換職位?)

Jason 分享了他過去參加面試的經驗,當時某公司大裁員,但卻在招募 PM,所以才特別想過去瞭解,才發現原來是公司有新的目標和新的任務。另一個經驗就是現在任職的公司,過往都沒有 PM 的職位,突然要找第一個 PM,在過去沒有 PM 的時候是怎麼完成工作?是什麼原因下須要有一個 PM?公司認為有人PM後可以為團隊帶來什麼?可以用這樣的方式來逼近,到底公司要找什麼樣的 PM?

確定到職之後可以問,當時考慮了那些人選?有什麼特質?為什麼決定不用他們?如此一來可以反向確認自己的需求和公司的目標是否符合?公司有沒有在 hire 人之前想清楚。

Jason 也分享了他在面試人的一些提問,可以去挖掘這個職位對於面試者的用途,以及是否能符合團隊的目標和工作。

在與夥伴協作的應用,Jason 分享了過去在 KKTV 導入數據工具的經驗,在導入的過程中,透過瞭解跨部門對於數據的需求,雖然每個部門對於數據的需求都不太一樣,但透過溝通才能挖掘出團隊都在意的數據是影片的撥放時間。

導入新的工作方法─取代原本的習慣,置入新習慣,並能有立即的 Reward

應用上述提到的習慣養成理論:新方法最好不要增加太多額外的工作負擔,以及能逐步取代原本的工作習慣,又完成相同的任務;能有更有效益的 Reward,像是花更少的時間、更少的成本,或是更好的效果。

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