此篇文章是 Wendy Lee 參與「HPX Talk 36：誰是我的用戶？」以後紀錄的演講筆記與心得，原文發表於 Medium 〈演講思考｜HPX Talk 36：誰是我的用戶？在職場合作中應用「用途理論」〉，授權 HPX 刊登。
作者：Wendy Lee
「用戶是誰？如何結合量化＆質化研究了解用戶，又如何讓各部門達成對用戶的共識，進而提供更好的服務？」
這是我從人類學領域進入 UX 領域後，一直在追問自己的問題。然而，雖然我接觸了許多用戶分群的分析框架和表現手法，如 Markting segment、Persona、UX segment、User Journey 等等，摸索了快兩年，仍未摸索出實際應用的方法。聽完威宇在 Product Tank Taipei 分享他如何從用戶觀點制訂財報狗的定價策略（講者精采的Know-How看這邊），以及Jason寫的相關文章後，開始對「用途理論」感到好奇，立馬手刀報名了 HPX Talk 36。
J 大的演講果然紮實又精采，沒想到，除了了解用戶外，用途理論還可以幫助職場溝通、自我覺察！簡單在此分享我的心得總結，結合聽講筆記、會後討論和閱讀《創新的用途理論》這本書的發現。
用途理論的威力在哪？
用途理論（Jobs to Be Done）由商管大師 Clayton Christensen 提出，是一個用來思考「如何創新」的理論框架。Christensen 希望分析者能從思考「用戶買了什麼」變成「幫助用戶解決什麼問題」，也就是聚焦在用戶進展與情境上。雖然這個理論好像最近才紅起來，但其實在大家常見的「價值主張圖」上的「Customer Job」，就是從用途理論發展來的（是不是只有我這麼晚發現lol）。
用途理論的洞見是「顧客不是購買產品或服務，而是為了讓生活有所進步，才把那些東西拉進生活中。」而 Christensen 把這個取得進步的過程稱之為「用途（job）」，並分成功能面、社會面、情感面的用途。
因此，用途理論關鍵的思考句型是：
顧客「雇用」（hire）某個產品，是為了達成什麼「任務」（jobs）？
而這個 job 是長期存在的市場需求，所以非常重要。Jason 舉了兩個例子解釋 Job don’t change：
- 客人不是買鑽孔機，而是需要牆上的洞！
人是目標導向的行為者，情境會影響目的與任務，但手段並不會。因此客人不一定要買鑽孔機，也可以買其他的工具，只要能夠獲得牆上的洞就好。 - 殺時間的需求
從以前到現在，大家在等車的空閒時間都有讀東西和聊天的需求，只是以前看報紙，現在看手機。除非有飛躍性的技術創新，像是科幻小說裡面的光速旅行把人冷凍起來，而讓殺時間的需求消失，不然這樣的需求不會隨著技術消失。
Jason 接著說，用途理論的威力在於：
- 把理論套在許多各種類型經驗，產生「為什麼」的解釋
- 把理論套在類似情境中，因理解為什麼而帶來更好的結果
- 以需求導向為核心，串起組織的各角色各層面 （減少組織內部不對齊，減少內部消耗，增加成功機會）
和其他的理論有什麼不一樣？
聽起來很有說服力，但是……除了第三點外，怎麼覺得和 persona 之類的理論差不多（例子還一樣XD）？ Christensen 在書裡的例子初步釐清了我的一些疑惑：
很多人在創新時看到的需求都過於模糊（如我需要為退休儲蓄），而日常選擇裡的生活指導原則（如我要做個好爸爸）也太抽象，兩者都無法促使用戶選擇 A 商品而非 B 商品。但由於「job」的定義強調的是「特定情境下促使特定用戶的需求」，這會幫助創新的策略和行動能更為精準。
Jason 接著放大絕，解釋用途理論和 Persona、User journey map 的在三個層次的差異：
- 態度/價值觀： 用Persona來呈現，對於市場和品牌來說蠻好用， 但是用來做產品好像都說得通，無法有效解決日常的設計決策問題
- 情境：用途理論介於中間，可以幫助了解問題的原因及嚴重性
- 經驗/步驟：User journey map可以詳細闡釋用戶的任務和路徑， 但是容易鑽得太深，太重視細節，難以衡量問題的嚴重性
不過，因此用途理論也有所限制：忽略價值觀因素，也因此無法解釋因價值觀而影響的行為 （ex.即使肚子很餓，但因為拒買黑心企業商品寧願繞遠路買東西吃）
用途理論的實際應用：情境、進步、轉換
聽完 Jason 的演講後，我自己覺得用途理論最精采的地方，在於引導分析者從「情境、進步、轉換」這三個切入點去探問各種事物的「為什麼」，因而能在用戶需求、產品開發、自我覺察中發現全新的可能。
下面我從 UX研究員、PM、職場中的everybody 三種角色整理 Jason 的分享：
UX 研究員必看
應用 1：訪談用戶新方法， switch interview！
Jason 指出，訪談時可以特別從轉換點去切，因為人對「轉換」的記憶很鮮明，可以藉此喚起使用者的記憶，再拉出轉換點之前和之後的用戶旅程。
例如：
- 問何時換男女朋友
- 問為何從 A 產品轉換到 B 產品
- 問 A 產品哪裡好、哪裡讓你眷戀（要問出情境，如何解決問題）
- 問 B 產品哪裡好（可能解決 A 不能解決的問題）、哪裡覺得焦慮/疑慮
應用 2：更有效地報告研究發現
研究報告落落長沒人讀？千辛萬苦畫了精美的 Persona 和 User journey map 也沒人看？（研究員痛哭下略三千字）
Jason 分享了一種「job story」的寫法），建議研究員們把研究報告的成果全部列成這樣的句子，有人來問時就給他相關的句子。
Job Story format：「 When….., I want to ….. So I can….」
（剛好找到這篇文章，想深入了解寫法的人可以閱讀。似乎解決了一些敏捷開發中的 user story 碰到的問題）
舉例來說：
- Job Story: 我想要轉帳給我的朋友（situation），我需要快速得到朋友的帳號（motivation），所以我可以減少和朋友溝通的時間（Expected Outcome）
- 想到的solution: 設計帳號 QR code、加入轉帳常用人……..
聽完 Jason 舉例之後，發現其實不用硬按照英文句型造句XDD，就中文的語境來說，更像是拆成三個子句來分別描述情境、動機、期待獲得的成果。
新手 PM 和老闆必看（結合質/量化研究的指標）
應用 3：PM 必備技能再提昇，更有說服力的「為什麼」與「產品指標」
身為夾心餅乾的 PM 們對這個情境一定不陌生：歷經多次需求訪談（一番煎熬）好不容易需求確定、規格搞定，在進開發甚至上線歡呼後，大家還是不停追問你「為什麼沒有開發我的需求」？
待辦清單很多，堆得和 101 一樣高，要怎麼解釋「為什麼」只能做第一層樓？
能不能換個角度，說從顧客需求解釋「為什麼」？還是只是公司內部的需求？
崩潰完之後，讓我們從用途理論思考如何溝通為什麼：
- 情境：向外單位解釋待辦清單的優先序
- job：減少解釋為什麼的原因、減少團隊受現有方案的限制（競爭對手、現有功能）、增加團隊成員對於用戶需求的理解、減少人員流動中逐漸削弱的客戶理解
用途這麼多，如何跨出第一步？
Jason 建議，可以從一些輕量的用戶研究、用戶問卷、行為數據等等來了解用戶需求，進而建立「產品的成功標準」，並用這個標準來排優先序及對外溝通。
一個可以在日常工作中練習的流程是：「團隊的發現→建立用途理論假設→做驗證」
許多大公司會用 A/B testing 做驗證，但常常結果都是不顯著或是顯著變差，因為成功指標的品質很難控制，往往取決於設定的指標是否真的具有相關性。
那麼，要如何設定一個真正能監測產品成功的指標？如何結合質性與量化研究？Jason 指出重點在於建立「 商業成功指標」與「顧客成功指標」之間的相關性：
- 商業成功指標：購買/使用流程的漏斗轉換率(AARRR)、CTR…..
- 顧客成功指標： 以顧客為主角的指標（最好的檢驗方式是拿這個指標去問顧客，看對方是否聽的懂 ex.你覺得你很快就能完成註冊任務嗎？）
顧客內心知道衡量的方式，但未必能精確表達，所以會需要質性研究去寫出「顧客成功指標」。而商業成功指標，較常是可以從訂單統計或流量追蹤等量化分析去看的
舉 Netflix 為例，兩個指標可以是：
- 商業成功指標： 下個月的留存率和續訂率表現得更好
- 顧客成功指標： 用戶這個月看1小時的影片越多
（因為訪談中發現如果用戶覺得最近找不到想看的片，或沒時間看片就會考慮取消訂閱，去其他台找片，或等有空再回來看片）
看到這裡有人一定會想，那我可不可以直接複製已經確立相關性的兩種指標就好了？
情境很重要！情境很重要！情境很重要！
答案當然是不行。如果商業模式或產業差異過大，自然無法直接套用指標。例如買了電信服務的一年合約月扣方案，可能就不用太在意用戶究竟有沒有常常看（反正錢都付了XD）
應用 4：PM/老闆如何讓各部門齊力往前？
Jason 在演講中分享了很棒的一句話：
「團隊是一個方向與力道，每個人都是一個方向， 最後的走向是向量的總和」
如果你有一堆明星成員，每個人的能力都是10分，但都走向不同的方向，最後你們團隊就只是向量＝0，也就是原地踏步。（好可怕啊好像在哪裡聽過….）
產品團隊裡面包含了團隊成員、用戶需求、公司目標、團隊目標，缺一不可。而打造夢幻團隊的重點如下：
- 在產品部內部：定義 KPI 時要對齊顧客和商業成功指標，不要定義註冊人數這種 KPI，UX/UI/PM/資料分析師要一起制定指標
- 公司跨部門指標：在制定 OKR 時，要將「顧客成功指標」納入
- 找到需求和團隊任務匹配的成員：團隊任務、分工要能滿足成員的發展需求，才能留住人才。主管從換工作/季或年的one on one都可以訪談，要能了解夥伴的情境-動機-期待
- 利用用途理論溝通，讓團隊了解習慣養成模型：鉤癮效應、The power of habit 談的都是「習慣不會消失，但可以取代」。因此如何基於用戶既有習慣引入產品，讓用戶上癮，就成為產品是否成功的重要關鍵
我特別喜歡 Jason 說的「任何一次對話，都不能保證徹底扭轉現況」，無論是人與人之間的溝通，或是用產品和客戶互動的過程，都需要持續的耐心和堅持的勇氣，才能真正在彼此之間建立牢不可摧的習慣模型。
職場中的 everybody 必看
最後，基礎理論的魅力在此－－用途理論不只能用於 UX 研究或產品開發，也可以作為職場人生裡各個場景的問題思考工具。
應用 5：以用途理論在面試中問問題
例如從「用途轉換」思考，問出到底想 hire 怎樣的 PM?
- 為何產生這個職缺？
可以請你描述一下之前的人有什麼特質嗎？好壞是？是離開還是換職位？ - 為什麼要找 PM？ 以前沒有的話，公司業務是怎麼運作的？
- 考慮過哪些 PM 的人選？為什麼沒有用他？
透過這些問題，可以問出這間公司有沒有想清楚究竟想 hire 什麼樣的人，也可以更加深入了解公司的運作狀況，以及任職後可能會面臨的挑戰。
應用 6：以用途理論引導如何和夥伴合作、導入新工作方法
這點台灣的 UX 也常碰到（因為都前無古人或一人奮鬥嗚嗚）。
從用途理論的觀點，可以有助於站在對方/企業思考「為什麼要和你合作/為什麼要導入新工作方法」，延伸出「我可以如何幫助對方完成工作」。
例如， 要導入 Data-driven 的文化，可以先思考：
「我有用戶數據，要如何幫助你完成工作？」
而所產出的數據點，要可以滿足各部門的目前或未來的需求、可以出報表給各部門的人，公司才有可能有 data-driven 文化。
另外， 新方法最好能逐步取代本來的工作習慣，又完成相同的任務 （更少的時間、更低的成本、成效更好），對方才需要 hire 你來達成他的進步（progress）。所以，別急著看完文章後狂推用途理論，先想想「你希望利用這個理論，在什麼情境完成哪些 job?」，再推也不遲。
演講後討論的小 insight：軟體服務中的「轉換」
演講結束後，我抓著 Jason 和一些朋友繼續討論如何將用途理論用在旅遊電商的問題。跟大家分享：旅遊電商中的「轉換」會是什麼？
Christensen 書中的例子多以線下實體產品或服務為主，那要怎麼運用到軟體服務呢？和 Jason 討論後的心得是：
- 時間拉長：例如以體驗為主的旅遊電商雖然可能在規劃旅程的末端，但可以把時間拉長，追問用戶為何開始使用其他訂票、住宿 OTA 平台
- 商品購買決策：為什麼買 A 商品但不買 B 商品
- 線下轉換到線上購物：為什麼本來在線下買門票和體驗，後來想轉換到線上
如果有更多想到的「轉換」點，歡迎隨時留言跟我分享喔！
人類學研究社群，而「用戶分群」也一直是 UX 研究的重要課題。但如何有效結合量化/質化研究數據，來協助商業決策、產品開發決策，分出令人信服的用戶分群，是研究成敗的關鍵，也是 UX 在公司內部發揮影響力的重要切入點。聽完了 Jason 的演講，接下來就等我實際應用「用途理論」來嘗試用戶分群後，再跟大家分享囉！
感謝 Jason 的無私分享，更詳細的用途理論內容其實可以追蹤 Jason HOU 的 Medium :)