2018 / 12 / 17
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〔演講思考〕HPX Talk 36:誰是我的用戶?在職場合作中應用「用途理論」

此篇文章是 Wendy Lee 參與「HPX Talk 36:誰是我的用戶?」以後紀錄的演講筆記與心得,原文發表於 Medium 〈演講思考|HPX Talk 36:誰是我的用戶?在職場合作中應用「用途理論」〉,授權 HPX 刊登。

作者:Wendy Lee

「用戶是誰?如何結合量化&質化研究了解用戶,又如何讓各部門達成對用戶的共識,進而提供更好的服務?」

這是我從人類學領域進入 UX 領域後,一直在追問自己的問題。然而,雖然我接觸了許多用戶分群的分析框架和表現手法,如 Markting segment、Persona、UX segment、User Journey 等等,摸索了快兩年,仍未摸索出實際應用的方法。聽完威宇在 Product Tank Taipei 分享他如何從用戶觀點制訂財報狗的定價策略(講者精采的Know-How看這邊),以及Jason寫的相關文章後,開始對「用途理論」感到好奇,立馬手刀報名了 HPX Talk 36。

J 大的演講果然紮實又精采,沒想到,除了了解用戶外,用途理論還可以幫助職場溝通、自我覺察!簡單在此分享我的心得總結,結合聽講筆記、會後討論和閱讀《創新的用途理論》這本書的發現。

用途理論的威力在哪?

用途理論(Jobs to Be Done)由商管大師 Clayton Christensen 提出,是一個用來思考「如何創新」的理論框架。Christensen 希望分析者能從思考「用戶買了什麼」變成「幫助用戶解決什麼問題」,也就是聚焦在用戶進展與情境上。雖然這個理論好像最近才紅起來,但其實在大家常見的「價值主張圖」上的「Customer Job」,就是從用途理論發展來的(是不是只有我這麼晚發現lol)。

用途理論的洞見是「顧客不是購買產品或服務,而是為了讓生活有所進步,才把那些東西拉進生活中。」而 Christensen 把這個取得進步的過程稱之為「用途(job)」,並分成功能面、社會面、情感面的用途。

因此,用途理論關鍵的思考句型是:

顧客「雇用」(hire)某個產品,是為了達成什麼「任務」(jobs)?

而這個 job 是長期存在的市場需求,所以非常重要。Jason 舉了兩個例子解釋 Job don’t change:

  1. 客人不是買鑽孔機,而是需要牆上的洞!
    人是目標導向的行為者,情境會影響目的與任務,但手段並不會。因此客人不一定要買鑽孔機,也可以買其他的工具,只要能夠獲得牆上的洞就好。
  2. 殺時間的需求
    從以前到現在,大家在等車的空閒時間都有讀東西和聊天的需求,只是以前看報紙,現在看手機。除非有飛躍性的技術創新,像是科幻小說裡面的光速旅行把人冷凍起來,而讓殺時間的需求消失,不然這樣的需求不會隨著技術消失。

Jason 接著說,用途理論的威力在於:

  1. 把理論套在許多各種類型經驗,產生「為什麼」的解釋
  2. 把理論套在類似情境中,因理解為什麼而帶來更好的結果
  3. 以需求導向為核心,串起組織的各角色各層面 (減少組織內部不對齊,減少內部消耗,增加成功機會)

和其他的理論有什麼不一樣?

聽起來很有說服力,但是……除了第三點外,怎麼覺得和 persona 之類的理論差不多(例子還一樣XD)? Christensen 在書裡的例子初步釐清了我的一些疑惑:

很多人在創新時看到的需求都過於模糊(如我需要為退休儲蓄),而日常選擇裡的生活指導原則(如我要做個好爸爸)也太抽象,兩者都無法促使用戶選擇 A 商品而非 B 商品。但由於「job」的定義強調的是「特定情境下促使特定用戶的需求」,這會幫助創新的策略和行動能更為精準。

▲ 看完中文版 p.76 後簡單畫了個圖,大家可以參考

Jason 接著放大絕,解釋用途理論和 Persona、User journey map 的在三個層次的差異:

  • 態度/價值觀: 用Persona來呈現,對於市場和品牌來說蠻好用, 但是用來做產品好像都說得通,無法有效解決日常的設計決策問題
  • 情境:用途理論介於中間,可以幫助了解問題的原因及嚴重性
  • 經驗/步驟:User journey map可以詳細闡釋用戶的任務和路徑, 但是容易鑽得太深,太重視細節,難以衡量問題的嚴重性

不過,因此用途理論也有所限制:忽略價值觀因素,也因此無法解釋因價值觀而影響的行為 (ex.即使肚子很餓,但因為拒買黑心企業商品寧願繞遠路買東西吃)

用途理論的實際應用:情境、進步、轉換

聽完 Jason 的演講後,我自己覺得用途理論最精采的地方,在於引導分析者從「情境、進步、轉換」這三個切入點去探問各種事物的「為什麼」,因而能在用戶需求、產品開發、自我覺察中發現全新的可能。

下面我從 UX研究員、PM、職場中的everybody 三種角色整理 Jason 的分享:

UX 研究員必看

應用 1:訪談用戶新方法, switch interview!

Jason 指出,訪談時可以特別從轉換點去切,因為人對「轉換」的記憶很鮮明,可以藉此喚起使用者的記憶,再拉出轉換點之前和之後的用戶旅程。
例如:

  • 問何時換男女朋友
  • 問為何從 A 產品轉換到 B 產品
  • 問 A 產品哪裡好、哪裡讓你眷戀(要問出情境,如何解決問題)
  • 問 B 產品哪裡好(可能解決 A 不能解決的問題)、哪裡覺得焦慮/疑慮

應用 2:更有效地報告研究發現

研究報告落落長沒人讀?千辛萬苦畫了精美的 Persona 和 User journey map 也沒人看?(研究員痛哭下略三千字)

Jason 分享了一種「job story」的寫法),建議研究員們把研究報告的成果全部列成這樣的句子,有人來問時就給他相關的句子。

Job Story format:「 When….., I want to ….. So I can….」

剛好找到這篇文章,想深入了解寫法的人可以閱讀。似乎解決了一些敏捷開發中的 user story 碰到的問題)

▲ 根據 Jason 的分享做了一張示意圖

舉例來說:

  • Job Story: 我想要轉帳給我的朋友(situation),我需要快速得到朋友的帳號(motivation),所以我可以減少和朋友溝通的時間(Expected Outcome)
  • 想到的solution: 設計帳號 QR code、加入轉帳常用人……..

聽完 Jason 舉例之後,發現其實不用硬按照英文句型造句XDD,就中文的語境來說,更像是拆成三個子句來分別描述情境、動機、期待獲得的成果。

新手 PM 和老闆必看(結合質/量化研究的指標)

應用 3:PM 必備技能再提昇,更有說服力的「為什麼」與「產品指標」

身為夾心餅乾的 PM 們對這個情境一定不陌生:歷經多次需求訪談(一番煎熬)好不容易需求確定、規格搞定,在進開發甚至上線歡呼後,大家還是不停追問你「為什麼沒有開發我的需求」?

待辦清單很多,堆得和 101 一樣高,要怎麼解釋「為什麼」只能做第一層樓?

能不能換個角度,說從顧客需求解釋「為什麼」?還是只是公司內部的需求?

崩潰完之後,讓我們從用途理論思考如何溝通為什麼:

  • 情境:向外單位解釋待辦清單的優先序
  • job:減少解釋為什麼的原因、減少團隊受現有方案的限制(競爭對手、現有功能)、增加團隊成員對於用戶需求的理解、減少人員流動中逐漸削弱的客戶理解

用途這麼多,如何跨出第一步?

Jason 建議,可以從一些輕量的用戶研究、用戶問卷、行為數據等等來了解用戶需求,進而建立「產品的成功標準」,並用這個標準來排優先序及對外溝通。

一個可以在日常工作中練習的流程是:「團隊的發現→建立用途理論假設→做驗證」

許多大公司會用 A/B testing 做驗證,但常常結果都是不顯著或是顯著變差,因為成功指標的品質很難控制,往往取決於設定的指標是否真的具有相關性。

那麼,要如何設定一個真正能監測產品成功的指標?如何結合質性與量化研究?Jason 指出重點在於建立「 商業成功指標」與「顧客成功指標」之間的相關性:

  • 商業成功指標:購買/使用流程的漏斗轉換率(AARRR)、CTR…..
  • 顧客成功指標: 以顧客為主角的指標(最好的檢驗方式是拿這個指標去問顧客,看對方是否聽的懂 ex.你覺得你很快就能完成註冊任務嗎?)

顧客內心知道衡量的方式,但未必能精確表達,所以會需要質性研究去寫出「顧客成功指標」。而商業成功指標,較常是可以從訂單統計或流量追蹤等量化分析去看的

舉 Netflix 為例,兩個指標可以是:

  • 商業成功指標: 下個月的留存率和續訂率表現得更好
  • 顧客成功指標: 用戶這個月看1小時的影片越多
    (因為訪談中發現如果用戶覺得最近找不到想看的片,或沒時間看片就會考慮取消訂閱,去其他台找片,或等有空再回來看片)

看到這裡有人一定會想,那我可不可以直接複製已經確立相關性的兩種指標就好了?

情境很重要!情境很重要!情境很重要!

答案當然是不行。如果商業模式或產業差異過大,自然無法直接套用指標。例如買了電信服務的一年合約月扣方案,可能就不用太在意用戶究竟有沒有常常看(反正錢都付了XD)

應用 4:PM/老闆如何讓各部門齊力往前?

Jason 在演講中分享了很棒的一句話:

「團隊是一個方向與力道,每個人都是一個方向, 最後的走向是向量的總和」

如果你有一堆明星成員,每個人的能力都是10分,但都走向不同的方向,最後你們團隊就只是向量=0,也就是原地踏步。(好可怕啊好像在哪裡聽過….)

產品團隊裡面包含了團隊成員、用戶需求、公司目標、團隊目標,缺一不可。而打造夢幻團隊的重點如下:

  • 在產品部內部:定義 KPI 時要對齊顧客和商業成功指標,不要定義註冊人數這種 KPI,UX/UI/PM/資料分析師要一起制定指標
  • 公司跨部門指標:在制定 OKR 時,要將「顧客成功指標」納入
  • 找到需求和團隊任務匹配的成員:團隊任務、分工要能滿足成員的發展需求,才能留住人才。主管從換工作/季或年的one on one都可以訪談,要能了解夥伴的情境-動機-期待
  • 利用用途理論溝通,讓團隊了解習慣養成模型:鉤癮效應、The power of habit 談的都是「習慣不會消失,但可以取代」。因此如何基於用戶既有習慣引入產品,讓用戶上癮,就成為產品是否成功的重要關鍵

我特別喜歡 Jason 說的「任何一次對話,都不能保證徹底扭轉現況」,無論是人與人之間的溝通,或是用產品和客戶互動的過程,都需要持續的耐心和堅持的勇氣,才能真正在彼此之間建立牢不可摧的習慣模型。

職場中的 everybody 必看

最後,基礎理論的魅力在此--用途理論不只能用於 UX 研究或產品開發,也可以作為職場人生裡各個場景的問題思考工具。

應用 5:以用途理論在面試中問問題

例如從「用途轉換」思考,問出到底想 hire 怎樣的 PM?

  • 為何產生這個職缺?
    可以請你描述一下之前的人有什麼特質嗎?好壞是?是離開還是換職位?
  • 為什麼要找 PM? 以前沒有的話,公司業務是怎麼運作的?
  • 考慮過哪些 PM 的人選?為什麼沒有用他?

透過這些問題,可以問出這間公司有沒有想清楚究竟想 hire 什麼樣的人,也可以更加深入了解公司的運作狀況,以及任職後可能會面臨的挑戰。

應用 6:以用途理論引導如何和夥伴合作、導入新工作方法

這點台灣的 UX 也常碰到(因為都前無古人或一人奮鬥嗚嗚)。

從用途理論的觀點,可以有助於站在對方/企業思考「為什麼要和你合作/為什麼要導入新工作方法」,延伸出「我可以如何幫助對方完成工作」。

例如, 要導入 Data-driven 的文化,可以先思考:

「我有用戶數據,要如何幫助你完成工作?」

而所產出的數據點,要可以滿足各部門的目前或未來的需求、可以出報表給各部門的人,公司才有可能有 data-driven 文化。

另外, 新方法最好能逐步取代本來的工作習慣,又完成相同的任務 (更少的時間、更低的成本、成效更好),對方才需要 hire 你來達成他的進步(progress)。所以,別急著看完文章後狂推用途理論,先想想「你希望利用這個理論,在什麼情境完成哪些 job?」,再推也不遲。

演講後討論的小 insight:軟體服務中的「轉換」

演講結束後,我抓著 Jason 和一些朋友繼續討論如何將用途理論用在旅遊電商的問題。跟大家分享:旅遊電商中的「轉換」會是什麼?

Christensen 書中的例子多以線下實體產品或服務為主,那要怎麼運用到軟體服務呢?和 Jason 討論後的心得是:

  1. 時間拉長:例如以體驗為主的旅遊電商雖然可能在規劃旅程的末端,但可以把時間拉長,追問用戶為何開始使用其他訂票、住宿 OTA 平台
  2. 商品購買決策:為什麼買 A 商品但不買 B 商品
  3. 線下轉換到線上購物:為什麼本來在線下買門票和體驗,後來想轉換到線上

如果有更多想到的「轉換」點,歡迎隨時留言跟我分享喔!

人類學研究社群,而「用戶分群」也一直是 UX 研究的重要課題。但如何有效結合量化/質化研究數據,來協助商業決策、產品開發決策,分出令人信服的用戶分群,是研究成敗的關鍵,也是 UX 在公司內部發揮影響力的重要切入點。聽完了 Jason 的演講,接下來就等我實際應用「用途理論」來嘗試用戶分群後,再跟大家分享囉!

感謝 Jason 的無私分享,更詳細的用途理論內容其實可以追蹤 Jason HOU 的 Medium :)

 

 

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