文／Vito Chen
你擅長團隊帶動嗎？平常跟老闆、同事溝通良好嗎？ 這次 HPX 69 大聚我們不談UX、UI、使用者，而是要討論「團隊的溝通問題」。
這次請來的四位朋友分別是 Ethan、David、紅豆 和 Min。Ethan 和 David 分享的內容跟常態性組織溝通有關，紅豆 和 Min 則是要傳授帶領非常態性質活動（例如 workshop）的技巧。
設計師！起來！／Ethan
在大多數專案中，設計師常是孤獨又被動的支援角色，常因「技術做不到」、「沒時間」、「沒預算」為由而被迫放棄 Idea。Ethan 希望在場的設計師從今天以後要勇敢站起來，在專案的設計流程中發揮正面影響力。
由於一般「瀑布式的開發流程」常導致專案的環節是分開的，以至於溝通容易片面又出現斷層。那設計師要如何扭轉頹勢並發揮影響力？
Ethan 建議可以從培養下面三個習慣開始：
第一、「Be open minded」，目標導向，放開對所有角色的成見。
第二、「Research」，在公司裡展示你的 Prototype，可從訪問你覺得符合 TA 條件的同事來得到 Insight。
第三、「Why」，面對修改意見永遠要問「為什麼」來洞察令人難以理解的事情。
另Ethan 認為要建立從「Me」變成「We」的設計文化，如何開始？Ethan 舉過去在 Yahoo 台灣工作的經驗為例：
第一、「Collaboration」，讓專案團隊中的所有人（有時會包含老闆），每天花幾個小時坐在一起工作，讓溝通變快，緊張的關係也會慢慢改善。
第二、「Whiteboard」，可準備很多的白板，討論中有想法就直接站起來 Sketch ，隨時修改重畫。
第三、「Post-it」便利貼 (一個 Idea 寫一張) ，可隨時寫隨時調整順序。
第四、「Users」，當別人質疑你的設計時，有時他們的意見比老闆重要。
第五、永遠不要忘記問「Why」。
現場有人問到「如果團隊中有人不願意放開心胸怎麼辦？」他回答：「先坐在一起。Yahoo 花了一年時間磨合，才真正建立起這個風氣。如果管理階層意識到這件事的重要性，推動起來會更順利。」
組織溝通技巧：兩個層次、四大循環／David
David 一上台就提出大哉問：「兩個人對話，聽的人聽不懂說的人在講什麼。誰的責任大？」
David 解釋，日常溝通對話分成兩個階段，第一是「Communication」溝通，指的是資訊思想的交流，牽涉到資訊的發送者、接收者、資訊內容、表達方式、傳達管道。第二是「Negotiation」協商，目的在探索彼此的需求然後做交換。溝通循環又可細分為四個，在「Communication」溝通層次的「傳達」與「接收」，與在「Negotiation」協商層次的「探索」和「切入」。
「探索」意指探索對方話中表達出「立場的需求」（Positional Needs）或「感覺的需求」（Personal Needs）。舉例：
「這件事要在周五前完成」是表達立場的需求。
「這件事若沒在周五前完成，老闆會發飆」是同時表達了立場和感覺的需求。
那如何進一步區分？ 用「Why」、「可否允許我多了解……」等問法探索對方的談判空間，或是用「如果」創造情境說服對方，例如問「如果在什麼條件之下，可以改變結果？」要特別小心使用「但是」這個詞，表達技巧是把負面意義的句子移到前面，把正向意義的句子擺在後面，創造讓人聽了會愉悅的感覺。而由此衍伸出兩個溝通的 Ground rules：
第一、溝通是接收者導向，傳達訊息的人必須準確，訊息要產生價值，接收的人需要歸納與確認訊息
第二、接受對方立場跟你不同，設法異中求同，「協議」比「共識」重要，即使意見不同無法達成「共識」，只要有「協議」仍能繼續「共事」。
此外在有關異中求同的引導跟切入技巧中，David 提到，人追求改變多半是基於「追求快樂」或「逃避痛苦」兩個原因；「逃避痛苦」的力量又比「追求快樂」大。
像當某天一位 IBM 業務要向證券商推銷要價七千萬元的系統軟體，客戶回說 HP 也推銷了規格一樣的產品，價格卻只有 IBM 的一半。
IBM 業務最後以一句話搶下這筆生意，因為他當下立即回問客戶：「如果有天貴公司在股市交易最繁忙時，電腦突然當機五分鐘，損失金額六億元，當老闆怪罪下來『為什麼沒有買最好的機器』，您會如何回答呢？」這就是透過「逃避痛苦」來驅使對方改變選擇。
最後提到如何在日常生活中練習，David 建議可找工作以外的題材練習溝通層次的「傳達」與「接收」技巧。而一般會議的談話，常因「被突然打斷」而導致討論失焦，這時可運用一些小遊戲像是「Token Play」，每次開會時準備一顆球，規定拿到球的人才有發言權，久了彼此就會產生「等他說完」的默契，開會秩序也會變好。
如何設計好玩、貼心、有挑戰的活動／紅豆
像個小太陽的紅豆，一站上台就熱力四射。如何舉辦一場對參與者「好玩」、對工作夥伴「貼心」、對自己有「挑戰」的活動，讓全部人都有「好讚呀，下次一定再來！」的感受，是他這次分享的主題。
首先在策畫階段，紅豆說一定要「自己來」的工作包括：廣泛收集相關案例與親自體驗證實，有想法才和夥伴討論雛形。接著試跑流程2 到 3 次，持續修正流程到確定活動主軸，並且極盡所能把想得到的細節都寫下來，且每次試跑完的結果，至少都要達到 90 分，剩下 10 分是臨場發揮的空間。
在策畫中的心理狀態，紅豆說他會「入戲很深」、很 full out，不斷尋找刺激源來引發更多創意。他還會特別關注場域設計，從空間、音樂、名牌等小物品，來帶給參加者更強烈的連結感。至於節奏感，通常活動時間和休息時間的占比是「7：3」或「8：2」，視參加者背景而定，全新的活動建議採用「 7：3」。
當活動正式開始時，開場一定要做到的事情有：讓群眾感受到活動的高度視野（Vision），介紹參加者的優點，公開活動的流程和目標，多給予成功案例讓參加者對未知的活動有信心。另在活動中的引導上，關鍵在於「給予參加者同理心和正向鼓勵」。另他提醒引導過程中要注意的事情有：
第一、建立自在交換意見的場域
第二、給予參加者安心感
第三、支持少數意見的人（因為需要有勇氣講出來）
第四、設計遊戲化的討論方式，從閒聊開始切入主題
第五、聽不懂就先重覆對方的話，或先摘要對方的話再開始討論
若要產出作品，最好事先準備可以遵循的格式或規範給參加者，像是工作表、半成品、各種材料，方便參加者進入作業。作品發表時用讓人印象深刻的方式進行，例如「互相評分」或「互相漏氣求進步」。
而活動結束後如何讓人快樂、有記憶點？可以透過展示作品、讓參加者跟作品合照，照片迅速分享到 fb 並 tag 參加學員，讓活動成果繼續發酵與擴散出去。如果想讓下次活動流程更完整，每場活動後還要把工作流程化，讓流程可以被重製（不是複製）。
為了尋找刺激源，紅豆正學習不同專業並嘗試連結跟整合，例如把工作上的知識帶到社群分享，或將在社群學到的新東西拿到工作中應用。至於未來最大的願望？他說：「希望能夠活出自己，永保赤子之心！」
如何設計即時工作坊／Min
Min 在今年初舉辦的「旗津社會設計工作營」，帶領一群大學生在旗津生活四天。四天的營隊只有第一天有課程表，其他三天都是「不按課表上課」。Min 說後面三天的課表要根據前一晚學生交的作業「即時」設計出來，工作坊期間他每天早上四點半起床看學生的作業並備課，七點前確定當天的活動流程，等待八點營隊開始。
這就是「即時工作坊」，比較隨興、常有意料之外的驚喜、重視所有人的即時反應跟直接分享。
2012年 Min 曾跟友人在上海開設一堂為期 16 週的互動設計課，那是他第一次帶即時工作坊。在公佈 16 週的課程表後，從開課前的問卷中發現參加學生對課程的期待竟跟他們事先設想的完全不同！而且前置時間只剩三天來不及改課表，所以在第一天學生報告時，天馬行空想了一個訂午餐的任務交給學生去執行，後來看到所有學生動起來（Doing），感覺效果不錯，就決定在之後的每一堂課都加入小活動。還規定學生每一週都要回答三個問題「在課堂中做了什麼」、「哪些有用、哪些不夠」、「還想學習什麼」，兩人再根據學生的回饋調整下一週的課程內容，把自己想要分享的內容巧妙融合在學生的願望清單裡。
不只全員動起來，Min 發現這種方法讓學生對課程愈來愈有自己的想法，整合能力跟學習自主性都提升了。相較於過去帶傳統工作坊，目標性強烈、引導方式走偏、否決創意、產出無法被執行的專案、參與者對活動內容無感，即時工作坊能讓人更投入，對團隊的認同感也更深。
對於帶領即時工作坊的技巧，Min 提供六點建議：
第一、詢問參與者的期待，透過問卷了解包括參加者的背景和報名動機。
第二、找到設計流程，例如設計思考、Lean Start up、Innovation Design，把每個流程階段切成小片段，準備充分的討論案例。
第三、適時加入參加者無法預期到的突發狀況，觀察碰撞後的火花。
第四、即時回應參與者的回饋；正面和不愉快的經驗都要，不愉快的經驗，引導方式是先回到活動主軸，幫參加者解決問題。
第五、要求參加者即時更新並公開學習進度或心得。
第六、100% 為現場的人（包括工作人員）設計活動。
最後主持人 Richard 表示，今天講者分享的內容是累積多年、苦練已久的拿手絕活，想在兩個多小時的演講內學到魔咒，馬上搞定自己的團隊，似乎不切實際。所以不如先從改變自己開始吧！如果不知道如何跨出第一步，參加 UiGathring、IxDA、HPX 的活動，這些社群都是可以幫助大家學習跟成長的環境。